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42 2025 www markttechnik de 29 vorhandenen Prozessdokumente zusammengetragen analysiert und im Detail ausgewertet Gleichzeitig wurden verschiedene Fachbereiche insbesondere der Einkauf und das Engineering aktiv in die Analyse eingebunden um ein möglichst vollständiges Bild der Prozessrealität zu erhalten Im Rahmen dieser Betrachtung zeigte sich dass der bisherige Umgang mit Obsoleszenz-Themen stark auf eine reaktive Fallbearbeitung ausgerichtet war Abkündigungen führten direkt zu Änderungsanträgen im Konfigurationsmanagement Ein vorgelagerter eigenständiger Obsoleszenz-Prozess war nicht etabliert Diese Erkenntnisse lieferten wertvolle Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der Prozesse Sie machten deutlich wo Optimierungspotenzial besteht zum Beispiel durch klar de fi nierte Abläufe eine proaktive Denkweise und bereichsübergreifende Abstimmung Als erste Optimierung hat Rheinmetall ein Obsoleszenzmanagement-Board gegründet ein interdisziplinäres Team mit festen Ansprechpartnern und eindeutigen Verantwortlichkeiten Dieses Gremium wurde das Rückgrat des neuen reaktiven Obsoleszenzmanagement-Prozesses Das Unternehmen orientierte sich an der IEC 62402 2019 und entwickelte daraufhin ein strukturiertes Vorgehen • zentrale Erfassung aller Product Change Notice Product Discontinuance Notice • vorgelagerte Prüfung vor jedem Änderungsantrag im Konfigurationsmanagement • Abwägung von Optionen wie Last-Time-Buy • Ersatz oder Redesign • Dokumentation und Kommunikation Schulungen halfen nicht nur den Prozess sondern sich auch als Team innerhalb verschiedener Bereiche zu finden Das Ergebnis war eine merklich höhere Akzeptanz insbesondere durch reale Fallbeispiele die zeigten wie dringend diese Struktur erforderlich war Doch Excel und Word genügten bald nicht mehr Die manuelle Fallbearbeitung war fehleranfällig unübersichtlich und extrem zeitaufwendig Darum führte Rheinmetall ein dediziertes digitales Obsoleszenz management-Tool ein mit Falltracking Fristen Case-Zuteilung an Fachbereiche sowie Historien sicherung Die Vorteile waren deutlich Schnellere Bearbeitung bessere Transparenz weniger Informationsverluste und vor allem sind alle relevanten Informationen zu einem Fall zentral abgelegt und für alle involvierten Mitarbeiter zugänglich Dennoch blieb das Unternehmen im Reaktionsmodus viele Risiken traten zu spät zutage Der nächste Schritt bestand deshalb darin einen proaktiven Obsoleszenzmanagement-Ansatz aufzubauen Dazu wurden permanent und systematisch die Stücklisten analysiert Bauteile nach Warengruppen Lebensdauern und Versorgungsrisiken klassifiziert und entsprechend priorisiert Das ermöglicht gezielte Maßnahmen wie Last-Time-Buys Alter nativ quali fika tionen oder Redesigns mit ausreichendem Vorlauf zu definieren Dieser Ansatz verschafft echte Planungssicherheit führt zu niedrigeren Kosten weniger Projektereignissen verlässlicheren Lieferterminen und zu einer besseren Teileverfügbarkeit Obsoleszenzmanagement wird als Investition erkannt und nicht als Kostenfaktor Die Stolpersteine Natürlich gibt es auch Stolpersteine Einer der größten ist die Datenqualität Unvollständige veraltete oder inkonsistente Stücklisten fehlerhafte Stammdaten oder nicht gepflegte Baugruppeninformationen erschweren die Arbeit erheblich Ohne saubere und vollständige Daten ist es nahe zu unmöglich Risiken zuverlässig zu identifizieren kritische Komponenten zu priorisieren oder präventive Maßnahmen mit der nötigen Weitsicht zu planen Das Aufarbeiten dieser Altlasten bindet viel Zeit und ist eine zentrale Voraussetzung um überhaupt eine pro aktive Strategie umzusetzen Auch der Kulturwandel ist alles andere als trivial Obsoleszenzmanagement wird oft fälschlich als rein technische Disziplin gesehen als Aufgabe des Engineerings oder der Technik In Wahrheit ist Obsoleszenzmanagement eine Querschnittsaufgabe die alle Bereiche wie Engineering Einkauf Produktion Konfigurationsund Änderungsmanagement Qualität und nicht zuletzt den Cus tomer Service betrifft Klares Management-Commitment ist unerlässlich Damit Obsoleszenzmanagement nachhaltig funktioniert braucht es nicht nur technische Kompetenzen sondern auch klare Verantwortlichkeiten abgestimmte Schnittstellen funktionierende Kommunikationswege und ein gemeinsames Verständnis über alle betroffenen Be reiche hinweg Obsoleszenz management erfordert personelle und fachliche Ressourcen es genügt nicht die Aufgabe »nebenbei« abzudecken oder auf Einzelpersonen zu verteilen Und es braucht ein klares Management-Commitment um präventive Maßnahmen Budgets und die nötigen Prozesse zu verankern Obsoleszenzmanagement kostet Geld vor allem zu Beginn Tools Schulungen Analyse arbeit und initiale Maßnahmen wie präventive Käufe oder geplante Umstellungen müssen finanziert werden Doch jede vermiedene Adhoc-Beschaffung und jedes eingesparte Redesign zahlt sich mehrfach aus Entscheidend ist dass man nicht versucht jede Obsoleszenz zu verhindern sondern sie frühzeitig erkennt und zielgerichtet handelt Genau das schafft Planungs sicher heit bremst operative Hektik und stärkt die Resilienz der Systeme Proaktives Obsoleszenzmanagement ist entscheidend Heute ist Obsoleszenzmanagement bei Rheinmetall Air Defence in Zürich fester Bestandteil der technischen und kommerziellen Planung Es ist kein Störfaktor sondern gelebter Teil der Systemverantwortung Der Übergang vom reaktiven zum proaktiven Obsoleszenzmanagement ist anspruchsvoll aber notwendig und entscheidend um für die Zukunft gut aufgestellt und vor bereitet zu sein ha ■